SMART LEADERSHIP

La velocità di cambiamento imposta dalla pandemia globale ha definitivamente messo in crisi il modello di management degli ultimi 50 anni basato prevalentemente sulla capacità di organizzare, dirigere e controllare il lavoro di unità organizzative statiche e con contorni definiti. Modello ancora molto presente in Italia.

Modello di Leadership

La Leadership intesa come un insieme di aree di competenza (e non un dono divino che solo pochi uomini carismatici posseggono) è ormai un fatto assodato. Pertanto come insieme di capacità è sviluppabile anche in persone normalmente dotate. Contrariamente le imprese non potrebbero avere centinaia di leader.

Oggi però questo insieme di capacità si è trasformato con una velocità totalmente imprevedibile seppur in una direzione nota da tempo. Questo nuovo modello lo definiamo SMART LEADERSHIP.

La pandemia COVID sta rivoluzionando l’idea e la pratica di lavoro professionale degli ultimi 50 anni. Ha messo organizzazioni e persone davanti ad un fatto compiuto, inevitabile. Ha obbligato al cambiamento milioni di persone nello stesso istante.

In Italia, precedentemente alla pandemia, molte organizzazioni, moltissimi manager e molti dipendenti erano avversi allo smart working. Lo smart working richiede autonomia, responsabilità, prestazioni e velocità di esecuzione. Parole diaboliche nell’Italia della burocrazia (imperante anche nelle imprese private). Richiede valutazione delle capacità e delle performance, delega, velocità e meritocrazia. Altrettante parole diaboliche nel regno dei manager di stato.

Competenze

L’avversione alla trasformazione digitale in Italia non è una sorpresa. Nello studio della comunità europea “Digital Economy and Society Index Report 2020 – Human Capital” l’Italia risulta ULTIMA per competenze digitali, dietro a Romania e Bulgaria.

Le variabili che hanno inciso di più in questo cambiamento sono:

l’impossibilità di lavorare nello stesso luogo fisico;
la necessità, comunque crescente, di collaborare a distanza con i colleghi, con i clienti e con altri attori interni ed esterni all’impresa;
l’allargamento dei network professionali dovuto alla globalizzazione, alla competizione e alla complessità del nostro mondo;
lo sviluppo delle tecnologie per la comunicazione, che hanno messo a disposizione di chiunque una banda sempre più larga per la trasmissione dei dati, con il conseguente sviluppo di applicativi per la cooperazione più completi, sofisticati e con funzioni nuove;
Lo sviluppo delle tecnologie informatiche hardware che continuano a crescere in potenza secondo la legge di Moore (esponenziale – vedasi i nuovi chip ai nanotubi di carbonio sviluppato al MIT);
Lo sviluppo di tecnologie software grazie al punto precedente. Parole come Big Data, Machine Learning, IOT…sono ormai di uso comune in molte imprese.

Questa rivoluzione sta modificando profondamente i comportamenti delle persone più capaci (smart) che vedono abilitate, da queste tecnologie, modalità di lavoro autonome molto più efficienti ed efficaci.

Al contrario molte persone cresciute professionalmente nel modello – ufficio, trasferte, giro clienti – faticano ad adattarsi e a sviluppare le competenze e abilità necessarie per sfruttare in modo esponenziale queste nuove opportunità. Un esempio per tutti è la possibilità di acquisire clienti lontani per servizi complessi, senza visite fisiche, solo on line.

Le organizzazioni più lente e burocratiche faticano ad adattarsi. Impongono strumenti obsoleti di cooperazione, inadatti alla velocità e complessità attuale, trincerandosi dietro scuse quali la sicurezza, l’omogeneità ecc.… Le più veloci si adattano al cambiamento permettendo ai collaboratori la libertà di adottare nuove soluzioni per poter interagire nella galassia di connessioni del nostro attuale mondo lavorativo.

In questo cambiamento la figura più critica è quella del manager. Molti manager cresciuti nel modello – multinazionale burocratico – sono abituati ad un controllo “fisico” dei collaboratori, ad un modo di lavorare secondo processi e flussi waterfall, lenti e del tutto inadatti alla nostra epoca.

La velocità di pensiero e di azione, la capacità di selezionare persone smart, la guida basata sull’autorevolezza, l’autonomia e lo sviluppo dei collaboratori, la capacità di attivare l’automotivazione facendo leva sulla responsabilità dei migliori, l’orientamento al risultato per fissare le priorità , la programmazione agile, veloce ed immediata del lavoro, la curiosità, le capacità di problem solving, la meritocrazia come criterio di valutazione, ed infine una attitudine all’apprendimento “digitale” sono elementi indispensabili per guidare team compositi di personale interno ed esterno con cui spesso non si hanno legami gerarchici.