Potenziale, come svilupparlo

Il mio primo impiego fu in una multinazionale americana di grande successo (a quei tempi). Fui assunto dopo diversi colloqui e “prove” con altri 20 ragazzi e ragazze senza sapere esattamente quale ruolo e quali compiti mi sarebbero stati assegnati.

Passai i primi sei mesi, insieme ai mie compagni di assunzione, frequentando un percorso intensivo che prevedeva diverse discipline e attività anche molto diverse fra loro: informatica, marketing e vendite, problem solving, lavoro di gruppo, gestione e sviluppo di progetti, ecc. ecc.

Questo percorso introduttivo, si concluse con un progetto di gruppo molto impegnativo che fece da ponte per tutti noi tra la scuola e il mondo del lavoro.

Verso la fine di questi sei mesi fummo nuovamente sottoposti a diverse prove e attività il cui risultato, insieme al risultato della fase di selezione iniziale, fu fondamentale per l’assegnazione a ciascuno di noi del nostro primo lavoro. Con alcuni dei miei “colleghi” di corso sono ancora in contatto e molti di loro svolgono ancora oggi (con maggiori responsabilità) ruoli affini al loro primo lavoro.

Tutto questo iter di attività di valutazione, confronto, sviluppo e formazione era svolto in quegli anni dalle migliori società per indirizzare i neo assunti ad elevato potenziale nel modo più appropriato alla propria carriera lavorativa.

La stessa logica, con tempi e attività certamente più contratti, si applica ai Development Center.

Per Development Center si intende una metodologia che combina la valutazione del potenziale di un gruppo di persone con lo sviluppo di alcune loro capacità e competenze.

Scopo del DEVELOPMENT CENTER è rilevare il livello delle competenze manageriali possedute dalle persone del gruppo scelto, evidenziare eventuali scostamenti tra competenze effettivamente possedute e quelle necessarie a svolgere ruoli manageriali attuali o futuri e definire dei piani di sviluppo individuali.

Il Development Center o laboratorio di sviluppo, si articola in alcune prove individuali e di gruppo.

L’output finale del DEVELOPMENT CENTER è un profilo individuale che definisce il livello delle competenze manageriali possedute e evidenzia le aree di sviluppo.

I passi per definire e progettare i contenuti di un DEVELOPMENT CENTER sono:

1. Individuare, con la direzione del personale, le competenze che i manager devono possedere e sviluppare con le indicazioni del livello desiderato per ciascuna di esse;

2. progettare le prove e le attività e i criteri per la valutazione;

3. erogare le prove, osservare e valutare le persone;

4. confrontarsi in modo diretto con ciascuna persona e stendere un profilo delle competenze e  un piano di sviluppo individuale.

Il Development Center a differenza dell’Assessment Center ha un obiettivo di sviluppo e pertanto, obiettivi, risultati e le logiche delle attività devono essere chiare e trasparenti per tutti i partecipanti.

L’Assessment Center ha solitamente un puro scopo valutativo, ad esempio per la selezione di personale direttivo.

A puro titolo esemplificativo riportiamo una “mappa” delle competenze manageriali da sviluppare potrebbe essere la seguente:

matrice_competenze1

In questo esempio le competenze individuate sono raggruppate in tre categorie principali, i livelli di ciascuna competenza sono numerati da 1 a 5, ed è indicato un livello minimo che le persone dovrebbero raggiungere a seguito del loro percorso di sviluppo. Sempre a titolo esemplificativo, l’insieme delle prove potrebbe essere costituito da quelle indicate nella tabella successiva che incrocia PROVE e competenze da valutare.

matrice_competenze_prove1

 

Competenze e prove di un DC

Facciamo alcuni esempi.
Per la capacità di analisi si intende (ad esempio): “la capacità di saper leggere e interpretare in modo autonomo e completo le prestazioni aziendali organizzate sotto forma di report e di risalire alle logiche di causa effetto delle principali evidenze date dagli scostamenti tra piani e risultati”.

Come livello 1 si intende sempre un preciso insieme di comportamenti e capacità osservabili, ad esempio : “la persona non ha tutte le conoscenze per leggere e interpretare i risultati forniti attraverso i report aziendali, riesce a ricavare un quadro non approfondito della situazione reale. Non conosce le logiche degli scostamenti (volumi, prezzi, mix …) e ha difficoltà a risalire alle cause dei risultati insoddisfacenti.”

Un secondo esempio per il livello 5: “la persona ha una approfondita competenza di tutti i processi aziendali, sa leggere e interpretare le prestazioni non solo della sua funzione, ma di tutte le funzioni e i processi aziendali. Ha una grande capacità di risalire alle cause di eventuali performance negative e di ricercare approfondimenti (dati) per ulteriori analisi nel caso la situazione non fosse del tutto chiara. Sa distinguere gli scostamenti e capire quali sono le responsabilità dei risultati e quali possono essere le cause degli scostamenti.”

In SINTESI il DEVELOPMENT CENTER consta di:

CicloDC

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Stefano Pivi

Da oltre venti anni nella consulenza e formazione manageriale. MBA
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