Come potremo gestire le aziende dopo la crisi Covid-19?
Come noto, la sfida che ci ha lanciato il Covid-19 è al limite dell’impossibile.
Allo stato attuale, risulta difficile immaginare una gestione aziendale volta allo sviluppo del business ma contemporaneamente rispettosa del valore prioritario della salvaguardia della salute delle persone.
La pandemia ha giustamente obbligato i Governi a prendere decisioni che avessero come priorità la salvaguardia della salute dei cittadini. Tuttavia, la quarantena imposta ha comportato un drastico ridimensionamento dei consumi, fatta eccezione per il food, la healthcare, l’high tech e poco altro.
Il rispetto dei vincoli sulla mobilità per far fronte al virus ha inoltre scardinato vecchi modelli organizzativi aziendali, mentre è aumentata la volatilità dei mercati. Quasi tutte le aziende stanno sopportando il conseguente stress finanziario.
In altre parole: niente sarà più come prima.
Il Covid-19 ha poi trovato in Italia un Paese fragile, con gravi problemi di crescita causati da decenni di errori strutturali nella burocrazia, fiscalità, giustizia, istruzione, mancanza di infrastrutture (anche digitali), etc.
Sostenere i consumi in un contesto già difficile, aggravato da quanto provocato dal coronavirus, non è quindi facile. Il tessuto industriale italiano è inoltre basato su piccole e medie aziende che hanno grossi problemi di recupero crediti nei confronti delle grandi aziende clienti e nei confronti dello Stato, avendo contemporaneamente scarso potere contrattuale nei confronti delle banche.
In un simile contesto occorre quindi pensare ad un nuovo modello di Leadership in quanto un manager non potrà più gestire l’azienda con gli stessi criteri pre-virus.
Cosa verrà richiesto specificatamente al Leader nel nuovo contesto?
- Avere una Vision molto chiara, sapendo diagnosticare i propri punti di forza e di debolezza e immaginando di far fronte ai secondi con riconversioni aziendali, partnership aggregazioni, acquisto di know how;
- Saper analizzare lo scenario e l’arena competitiva di riferimento con uno spiccato senso del problem solving, dovendo competere contro concorrenti più aggressivi, ma anche contro il tempo;
- Avere la capacità di mobilitare le risorse aziendali, soprattutto umane, attorno ad una progettualità chiara, definita e comunicabile in un contesto dove con la maggior parte dei suoi dipendenti non avrà più un contatto fisico per via dello sviluppo dello smart working;
- Saper ottenere attraverso lo smart working livelli di produttività superiori rispetto alla situazione precedente utilizzando le tecnologie disponibili;
- Saper rivisitare il rapporto costi fissi/costi variabili analizzando quelli che sono indispensabili e cercando di eliminare i nice to have;
- Realizzare la digitalizzazione dell’azienda sapendo trarre dalla stessa tutte le opportunità in termini di riduzione costi ma anche di sviluppo di nuovi ricavi;
- Essere capace di sapersi esprimere in un contesto senza certezze, fluttuante e continuamente soggetto a input, in maggioranza negativi, di carattere esogeno;
- Saper anticipare i cambiamenti, sapendoli affrontare per trasformarli in opportunità, ascoltando le esigenze delle persone e dei mercati di riferimento mantenendo la flessibilità organizzativa per potervisi adeguare nel rispetto di un solido sistema valoriale.
Per prepararsi a ben performare nel nuovo contesto non si può perdere tempo.
È auspicabile che i vertici aziendali ne prendano rapida coscienza ed utilizzino anche il periodo attuale per investire nella formazione necessaria a loro e ai loro riporti per affrontare il nuovo scenario di riferimento.
Il post Covid-19 non ammetterà impreparazioni di sorta.
