Manager o “Womenager”?

Manager o “Womenager”?

di Monica Becco

In confronto alla storia dell’umanità, cento anni sono forse pari ad un centesimo di secondo rispetto ad un anno.

Eppure, l’evoluzione della condizione femminile si può concentrare quasi tutta durante questo intervallo di tempo. Fino all’inizio del secolo scorso, le donne lavoravano soltanto per necessità; per sbrigare tutte le faccende legate all’andamento della casa, dei terreni e alla cura della famiglia, oppure prestavano la loro opera anche fuori del contesto domestico in attività umili, faticose e mal retribuite.

È’ con l’avvento della Prima Guerra Mondiale che, per la prima volta, la società ha bisogno del contributo massiccio della manodopera femminile in sostituzione della sempre meno presente forza lavoro maschile impegnata al fronte. Ecco che le donne fanno il loro primo passo nel mondo del lavoro; si tratta di un passo incerto, stentato, esposto a molti tranelli ed ostacoli, più o meno visibili e fortuiti.

In cento anni di passi ne sono stati fatti molti, e il percorso coperto è stato testimone di molte cadute e anche di molte vittime.

Oggi, nel 2014, l’Italia ha un governo rappresentato per il 50% da donne a cui sono stati affidati Ministeri strategici per il futuro della Nazione, come la Difesa, l’Istruzione, lo Sviluppo Economico e altri ancora.

Governo Renzi

L’evoluzione della condizione lavorativa della donna ha perciò fatto un salto quantico da soluzione obbligata per contribuire alle esigenze economiche della famiglia a percorso professionale consapevole, volto ad una realizzazione di se stessa nel campo del business e del management.

Eppure, nonostante gli importanti traguardi raggiunti, c’è ancora molta strada da fare. Si tratta di una strada che non ha più molto a che vedere con la lotta per ottenere il diritto ad accedere alle Università o ad essere ammesse a una selezione per posizioni di prestigio; si tratta soprattutto di un percorso che le donne hanno dovuto fare,  e ancora stanno facendo, per trovare uno stile di management al femminile in cui si possano riconoscere e attraverso il quale riescano ad esprimere il loro essere e il loro ruolo con serenità ed equilibrio.

Oggi la situazione del management al femminile è molto cambiata da quella di anche solo trent’anni fa, ma per raggiungere questa situazione è stato necessario affrontare e superare ostacoli organizzativi e interiori alle carriere di prestigio e responsabilità delle donne. Sono ostacoli che, per molto tempo, hanno rallentato l’ascesa del mondo femminile nella scala del successo professionale; sono ostacoli che sono stati creati dai contesti sociali, culturali e sociologici del mondo lavorativo; sono ostacoli che ancora non sono stati del tutto rimossi, ma che hanno subito attacchi duri e importanti e, anche se ancora non sono crollati del tutto, hanno perso gran parte della loro inespugnabilità.

Il primo ostacolo è organizzativo e riguarda la ancora molto difficile conciliazione tra il lavoro fuori casa e tutti gli impegni che riconducono alla cura della famiglia e della casa. Sembrerebbe che, per le donne che occupano posti di prestigio con conseguenti introiti economici talvolta anche molto alti, questo vincolo non dovrebbe essere così forte e importante, eppure – almeno nel percepito delle donne – anche se ci si può avvalere della collaborazione di personale di servizio, la mancata presenza in casa e la lontananza dai figli rappresenta molte volte un prezzo troppo alto da pagare per raggiungere e mantenere ruoli di responsabilità e comando.

Un’altra dimensione che caratterizza l’universo femminile e, nel mondo del management, può diventare un’arma a doppio taglio è la gestione della relazione. L’identità personale femminile è molto ancorata alla relazione con l’altro; nell’identità maschile invece ha la supremazia la ricerca della libertà e dell’autonomia. Ecco che nasce qui un grande e importante punto di attenzione nell’interpretazione della managerialità da parte dell’uno o dell’altro genere.

Dattilografe 1928
Le sfere del potere, della gestione delle informazioni e delle risorse, delle decisioni strategiche sono state, fino a pochi decenni fa, quasi totale appannaggio del mondo maschile; hanno quindi risentito pesantemente dell’influenza esercitata dalla psicologia e dall’identità degli uomini. Ne è nato un modello di managerialità che, non confrontandosi con espressioni nuove e diverse dell’interpretazione di questo ruolo, è stato erroneamente valutato e qualificato non come “un modello”, ma come “il modello”.

Le prime donne che hanno fatto il loro debutto nei “piani alti” delle società, delle organizzazioni e delle strutture sociali e politiche, si sono dovute confrontare con un contesto e relative modalità relazionali e comportamentali molto distanti dall’identità femminile. Hanno dovuto, velocemente e senza possibilità di errore, adeguarsi alla situazione e inserirsi in un mondo in cui le donne non erano state, fino ad allora, accettate e neppure ipotizzate.

Ciò ha creato il primo prototipo di donna-manager: una specie di virago senza pietà e senza grazia, dai modi tanto rudi quanto volgari. La donna manager degli anni sessanta e settanta ha dovuto rinnegare la propria identità per sopravvivere. Il risultato purtroppo è stato molte volte deleterio per lei e per chi le era vicino nel lavoro e anche nella sfera extra-professionale.

Secondo la psicologa e psicoterapeuta Anna Oliverio Ferraris “l’identità è l’insieme delle rappresentazioni, dei sentimenti e delle memorie che un individuo ha in sé; si costruisce sulla base delle identificazioni successive; risente delle conferme, disconferme, rinforzi, modellamenti e influenze degli altri, in particolare delle persone più rappresentative per il soggetto; subisce delle modifiche nel corso del tempo; consente all’individuo di percepirsi come unico e infine privilegia alcune appartenenze a ruoli che considera più importanti di altri, cosicché il loro venir meno può produrre una crisi”.

Partendo da questo presupposto, è chiaro che rinunciare alla propria identità, qualsiasi sia il motivo che porta un essere umano a una scelta così drastica, non può essere senza conseguenze gravi per il suo equilibrio e benessere. E così è stato.

La tesi della dottoressa Oliverio Ferraris è stata verificata nella quasi totalità dei primi casi di management al femminile; si è assistito in quegli anni a un triste e preoccupante aumento esponenziale delle cosiddette “donne in carriera” vittime e ostaggi di esaurimenti nervosi e crisi depressive. Ciò ha consentito a chi si opponeva – con motivazioni molto diverse tra loro – all’entrata delle donne nelle stanze dei bottoni di poter asserire che “le donne non erano portate a gestire situazioni complesse e stressanti; non erano in grado di accollarsi grandi responsabilità senza averne un danno personale a livello fisico e psicologico”.

Il fatto è che non erano le responsabilità o la complessità dei contesti a distruggere quelle donne, era invece il dover interpretare un ruolo che non era il loro; era la consapevolezza di dover scegliere tra l’essere donna o essere manager. Ora la situazione è profondamente cambiata, anche se esistono ancora, purtroppo, alcuni ambienti connotati da una cultura maschilista e misogina.

In questi ultimi trent’anni, le donne hanno recuperato la loro identità e la trasferiscono negli ambienti di lavoro, anche quando sono di livello manageriale. Stanno trovando uno stile nuovo di essere manager, coerente e in sintonia con il proprio essere donna, con il proprio senso di identità, con il proprio modo di sentire, di interpretare e di affrontare problemi e situazioni.

L’attuale situazione politica, economica e sociale a livello mondiale richiede sempre più uno stile di management capace di ampliare lo sguardo sull’insieme; sta premiando il pensiero olistico rispetto a quello logico e sequenziale, sta richiedendo cioè un tipo di approccio più femminile. Ciò ha riscattato in qualche maniera la condizione della donna manager che, proprio grazie alle sue caratteristiche emotive, psicologiche e intellettuali vede oggi riconosciute in molti settori la sua professionalità e le sue competenze specifiche.

Siamo nell’era della comunicazione, del potere della conoscenza, della relazione interpersonale; queste capacità stanno soppiantando con grande velocità altre competenze tecniche oramai quasi tutte delegabili all’intelligenza artificiale. Ciò che fa la differenza nella direzione di un’azienda o di un intero Paese è la capacità di ascoltare, di negoziare, di gestire
Monicadiplomazie sempre più in bilico su confini traballanti. E qui, proprio in questi paesaggi caratterizzati dalla complessità e dalla fragilità, le donne, se sapranno essere meno “manager” e più “womenager”, avranno la possibilità di affermare con sempre maggiore successo le loro capacità e le loro potenzialità.

Monica Becco è una grande appassionata di tutto quanto è collegato alla crescita e allo sviluppo della persona.

La sua maggiore soddisfazione consiste proprio nel non limitare la sua attività a un consueto susseguirsi di iniziative di formazione, ma a creare con le persone che incontra momenti significativi e utili.

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Stefano Pivi

Da oltre venti anni nella consulenza e formazione manageriale. MBA
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