Capitale Umano: a che punto siamo in Italia?

Questo articolo, sul tema dello sviluppo del “Capitale Umano”, nasce dalla constatazione diretta in molti anni di lavoro professionale del gap che le imprese italiane devono ancora colmare rispetto a molte imprese straniere europee e nord americane.

Il concetto

Prima di concentrarci sull’analisi della situazione, riteniamo interessante soffermarci sul significato di quest’espressione. Esistono infatti diverse definizioni di “Capitale Umano”, ognuna delle quali si focalizza su un diverso aspetto, ma l’interpretazione per noi più valida è quella fornita dall’OCSE (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico, in inglese OECD):

“Il Capitale Umano è rappresentato dalle conoscenze, le abilità, le competenze e gli altri attributi degli individui che facilitano la creazione di benessere personale, sociale ed economico.”

Dal punto di vista economico, il capitale umano si contrappone al capitale fisico, costituito da materie prime, macchinari e denaro, e sin dalla fine del ‘700 è stato considerato una delle risorse economiche fondamentali. Il concetto fu infatti introdotto già da Adam Smith, ma è importante sottolineare che solo a partire dagli anni ’60 gli economisti lo hanno riportato al centro della discussione attribuendogli accezioni del tutto nuove, ponendo l’attenzione non più sull’idea di mera forza lavoro, bensì sull’economia della conoscenza e quindi sull’importanza della risorsa umana per la generazione di vantaggi competitivi, ai nostri giorni sempre più costituiti dall’innovazione. Da allora la rilevanza del capitale umano per la società e per le imprese ha continuato a crescere incessantemente.

A tal proposito è interessante riportare una citazione del premio Nobel per l’economia Gary Becker che afferma:

“Il successo e la crescita saranno in quei Paesi che sapranno investire nei propri cittadini. Perché il capitale umano è sempre più importante; perché non basta possedere petrolio e materie prime per prosperare; perché le persone e non le risorse o le macchine determinano già, ma lo faranno sempre di più, la nostra ricchezza. Questa è la mia visione dell’umanità: le persone sono importanti.”

Se infatti in passato la ricchezza di un’impresa era calcolata sulla base della grandezza delle fabbriche e della quantità di macchinari e i dipendenti stessi non erano considerati che degli strumenti, una forza lavoro totalmente spersonalizzata, a cui era richiesto di produrre il più possibile nel minor tempo possibile, si registra da tempo un’inversione di tendenza di cui però ancora molte aziende italiane (spesso imprenditoriali) devono prendere piena coscienza.

Come afferma Becker, sono le persone a determinare la ricchezza. Ma cosa significa per le imprese questo fatto? Proviamo di seguito in sintesi a capire lo stato delle imprese italiane e quali direzione dovrebbero prendere per aumentare la competitività.

Uno sguardo sul mondo

Per fornire una sintesi del panorama mondiale sul tema del capitale umano ci serviamo dell’ultima edizione del Global Human Capital Report (2017) del World Economic Forum. L’Human Capital Index classifica un campione di 130 Stati considerando quattro elementi fondamentali per lo sviluppo del capitale umano: capacità di formare il capitale umano, sviluppo effettivo, impiego delle risorse e know-how.

I quattro elementi fondamentali per lo sviluppo del capitale umano. Fonte: Global Human Capital Report 2017, World Economic Forum.

L’indagine mostra che a livello mondiale solo il 62% del capitale umano è sviluppato, il che significa che le nazioni stanno sprecando in media il 38% del potenziale.

Per quanto riguarda, invece, il ranking delle nazioni, sul podio si posizionano Norvegia, Finlandia e Svizzera, seguite da Stati Uniti, Danimarca e Germania, mentre per trovare l’Italia bisogna scendere fino al trentacinquesimo posto. Il vero problema che emerge dallo studio per quanto riguarda la nostra nazione è la partecipazione attiva alla forza lavoro che risulta molto bassa, accompagnata da un gender gap troppo ampio. L’Italia sembra essere posizionata bene se il confronto è la media che tiene conto di molti paesi ancora poco sviluppati, ma risulta molto indietro verso le nazioni con cui competiamo di fatto sui mercati internazionali.

La situazione italiana a colpo d’occhio secondo il Global Human Capital Report 2017. Fonte: Global Human Capital Report 2017, World Economic Forum.

Un altro strumento utile, per comprendere lo stato dello sviluppo del capitale umano nell’ambito delle imprese è rappresentato dall’indagine sulle migliori aziende rispetto alla valorizzazione delle persone elaborate da Great Place to Work.

Tenendo conto della valutazione dei dipendenti riguardo all’ambiente di lavoro e delle politiche HR delle aziende, Great Place to Work mira a stabilire quali organizzazioni siano degli ottimi posti in cui lavorare, sia dal punto di vista dei collaboratori che sono soddisfatti di ciò che fanno in un ambiente stimolante e motivante, sia dal punto di vista del management che riesce a raggiungere gli obiettivi aziendali grazie al contributo delle persone impiegate.

Analizzando la classifica dei World’s Best Multinational Workplaces del 2017 si nota immediatamente che tra i 25 classificati non compare nemmeno un’azienda italiana. I nomi riportati sono Adecco, Mars, SAS Institute, DHL e ancora Hilton, Adobe, Cisco, fino ad arrivare ad H&M.

Anche restringendo il campo alla sola Europa il risultato non cambia: sono sempre aziende americane, tedesche o di altre nazioni europee a dominare la classifica, senza lasciare nessuno spazio all’Italia.

La domanda che a questo punto sorge spontanea è: perché le aziende italiane non riescono a scalare queste classifiche? Che cosa fanno di diverso le organizzazioni estere così alte in classifica?

Il cambiamento culturale

Ciò di cui bisogna tener conto è che le aziende oggi non sono più valutate solo in base alle performance finanziarie, alla qualità dei prodotti o dei servizi erogati e alla loro stabilità economica, bensì fattori quali il clima aziendale e il livello di soddisfazione dei collaboratori rivestono sempre più importanza, per i mercati finanziari e per i talenti.

Il successo di un’organizzazione è strettamente legato alle capacità e al benessere dei propri dipendenti, e alle capacità di attrarre e trattenere i talenti.

Per questo motivo sono fondamentali politiche innovative di gestione del capitale umano con il people management come priorità startegica. In quest’ottica, bisogna seguire le parole Jack Welch, ex CEO di General Electric, il quale afferma che il capo delle risorse umane dovrebbe essere la seconda persona in ordine d’importanza in qualunque organizzazione.

Ma, stabilito ciò, che cosa bisogna concretamente fare per andare in questa direzione? Che cosa vuol dire fare people management?

Le priorità per la valorizzazione del capitale umano. Fonte: The Conference Board and McKinsey & Company, State of Human Capital Survey 2012.

“Avete messo in campo i giocatori giusti: è un ottimo punto di partenza. Adesso devono lavorare insieme, migliorare costantemente la loro performance, essere motivati, rimanere in azienda e diventare leader. In altre parole, vanno gestiti.” (J. Welch, Vincere!)

Jack Welch, in queste quattro righe, racchiude alcuni elementi fondamentali in fatto di gestione del personale troppo spesso trascurati: parla di gestione e valutazione delle performance, di motivazione, di talenti e di sviluppo.

Queste, insieme a quelle evidenti nel rapporto McKinsey del 2012, sono le priorità del people management di cui le imprese devono tenere conto per elaborare strategie che le portino al successo.

La nostra esperienza diretta ci mostra che le imprese italiane e le filiali di multinazionali che hanno sede nel nostro paese hanno ancora un importante gap da colmare in tal senso.

Occupandoci di sviluppo del personale, ci troviamo a dialogare con molte aziende e notiamo che l’aspetto di crescita del capitale umano è troppo spesso considerato non strategico in queste realtà.

In particolare, in molte imprese italiane, anche di grandi dimensioni, gli sforzi del reparto risorse umane sono di frequente resi vani dal fatto che i manager di business mancano di competenze fondamentali per la gestione dei collaboratori e non conoscono gli strumenti essenziali per la valorizzazione del capitale umano.

La strada per il miglioramento passa innanzitutto dalla cultura: bisogna consolidare l’idea che il capitale umano rappresenta ormai la vera risorsa di qualsiasi organizzazione. Inoltre è necessario sviluppare le competenze per la sua valorizzazione non tanto nelle funzioni HR (dove già esistono), ma a livello di management operativo e di business. Le aziende più lungimiranti hanno già messo in atto sistemi di performance management, di talent retention e di coaching perché hanno compreso l’importanza di questo passaggio culturale.

Hanno cioè compreso che la funzione risorse umane non deve più essere confinata alla sfera gestionale, facendo diventare centrale il tema dello sviluppo del capitale umano. È imprescindibile una stretta collaborazione tra Business e HR, con nuove soluzioni organizzative quali, ad esempio, i ruolo di HR Business Partner inserito direttamente nelle divisioni operative e di business.

In sintesi, riteniamo che una gestione del capitale umano centrata sullo sviluppo porti con sé una serie di vantaggi non trascurabili e ormai evidenti per le imprese. Nonostante ciò, le organizzazioni italiane sembrano far fatica ad accettare il cambiamento e troppo spesso i manager dimostrano scarsa conoscenza dei sistemi manageriali necessari. Pensiamo sia fondamentale ribadire l’importanza del capitale umano e continuare a mostrare che sono le persone a far sì che le aziende abbiano un futuro, come diceva Walt Disney:

“Potete immaginare, creare e costruire il luogo più meraviglioso della terra ma occorreranno sempre le persone perché il sogno diventi realtà.”